Im Rahmen unserer sechsteiligen Artikelserie „Transformation im Zahlungsverkehr“ fassen wir Erfahrungen und Best Practices aus vergangenen Projekten zusammen, die Banken und Zahlungsdienstleistern wertvolle Anregungen für künftige Change-Projekte im Zahlungsverkehr (ZV) geben. Der vorliegende Artikel befasst sich mit dem Thema Kommunikation, dem aufgrund der Sensibilität des Zahlungsverkehrs eine besondere Rolle in Transformationsprojekten zukommt.

Transformationen im Zahlungsverkehr bewegen sich in einem sensiblen Umfeld. Der Zahlungsverkehr bildet die Grundlage für das Bankengeschäft, die Kundenaufmerksamkeit diesbezüglich ist hoch und im Falle von Problemen kann schnell die Reputation der Institution geschädigt werden. Trotz des vermeintlich hohen Standardisierungsgrads des Zahlungsverkehrs, insbesondere im SEPA-Raum, gehen mit einer ZV-Transformation immer auch Veränderungen sowohl für Kunden* als auch für zahlungsverkehrsbezogenes Personal mit sich. Eine frühzeitige und umfassende Kommunikationsstrategie ist daher essenziell, um den Erfolg des Projekts nachhaltig zu gewährleisten. Welche Aspekte im Zuge der Kommunikationsstrategie und -erstellung zu berücksichtigen sind und wie die Kommunikation am besten gelingen kann, erläutern wir in diesem Artikel.

Die Kommunikationsstrategie und ihre Erstellung

In vielen ZV-Projekten haben wir erlebt, dass die Wesentlichkeit von Change Management und damit auch von Kommunikation unterschätzt wird. Im Mittelpunkt steht meist zunächst die tatsächliche Transformation, d.h. Konzeption, Umsetzung, Test und Roll-out. Die nachfolgenden zentralen Herausforderungen machen deutlich, warum eine gute Kommunikation stets ein zentraler Bestandteil eines Transformationsprogramms (im Zahlungsverkehr) sein sollte:

• Vorlaufzeiten
  Vermeintlich kleine Änderungen im Zahlungsverkehr - z.B. unterschiedlicher Umgang mit Umlauten in Kontoauszügen - können für Kunden, insbesondere für große Firmenkunden und angeschlossene Banken, wesentliche Änderungen in deren anschließenden Prozessen - z.B. in der Finanzbuchhaltung von Firmenkunden - mit sich bringen. Anpassungen von Prozessen oder sogar Systemen könnten hierfür erforderlich sein. Da Banken grundsätzlich nicht alle Folgeprozesse ihrer Kunden kennen (können), sind entsprechende Vorlaufzeiten der Kommunikation vor dem Go-live zu berücksichtigen. 

• Adressaten-spezifische Unterschiede
  Änderungen im Zahlungsverkehr betreffen nicht immer alle Kunden einer Bank in gleicher Form – es können bspw. nur einzelne Kunden betroffen sein oder nur bestimmte Gruppen oder Untergruppen daraus. Zudem kann sich die notwendige Detailtiefe der Informationen je Segment unterscheiden. Ebenso die Sprachanforderungen und die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien, über die die jeweilige Zielgruppe erreichbar ist.
  
  
• Auswahl des Kommunikationsmediums
  Die Auswahl des richtigen Kommunikationsmediums spielt eine entscheidende Rolle. Dabei stellen sich folgende Fragen:
  
  
  • Welche Kommunikationsmedien stehen pro Kunden-/Stakeholder-Gruppe zur Verfügung?
  • Werden mit dem gewählten Kommunikationsmedium die richtigen Ansprechpartner erreicht?
  Aus unserer Erfahrung wissen wir, dass insbesondere im Firmenkundengeschäft elektronische Kommunikationswege häufig noch nicht weitreichend genug etabliert sein können, so dass auch der herkömmliche Briefversand weiterhin ein valides Medium darstellt. Zudem kann seitens der Bank nur schwer sichergestellt werden, dass an Firmenkunden übermittelte Kommunikation an den richtigen Stellen ankommen – einerseits, weil die Bank die Prozesse der Firmenkunden nicht kennt und andererseits weil Ansprechpartner in der Regel nicht weiter spezifiziert dokumentiert sind.

• Unsicherheit bei betroffenen Bankmitarbeitenden
  Transformationsprojekte bedeuten Veränderung und das nicht nur in den Systemen, sondern auch für die betroffenen Bankmitarbeitenden. Neue Stellen werden geschaffen, bestehende Rollen werden angepasst, andere Positionen werden abgebaut. Solche Änderungen können Unsicherheiten auslösen und zu Verhaltensweisen führen, die den Projekterfolg gefährden. Ein proaktives Vorgehen und offene Kommunikation sind daher entscheidend.

• Wie Kommunikation richtig ankommt
  Im Folgenden erläutern wir, wie die genannten Herausforderungen erfolgreich bewältigt werden können:

1. Die Kommunikation, insbesondere gegenüber Kunden, muss von Anfang an als Kernelement des Transformationsprojekts betrachtet werden. Eine möglichst frühzeitige Identifikation der Änderungen und der damit verbundenen Kommunikationsbedarfe ist der Schlüssel, um eine valide Gesamtplanung zu erstellen und Go-live-Verschiebungen zu vermeiden.
2. Die unterschiedlichen Kommunikationsanforderungen verdeutlichen die Notwendigkeit einer zielgerichteten und maßgeschneiderten Kommunikation für die jeweiligen Kunden- und Stakeholder-Gruppen. Dabei muss für jedes Segment berücksichtigt werden, welche Inhalte relevant sind, in welchem Detailgrad Änderungen dargestellt werden sollen, welches Vokabular bekannt ist und über welches Kommunikationsmedium die Information am besten vermittelt werden kann. 
3. Kommunikationsmedien mit Reichweite über gesamte Kundengruppen hinweg können nicht über Nacht etabliert werden. Sei es die Nutzung einer zentralen Informationsplattform oder der Versand von Informationen per E-Mail. Die Verwendung eines gut gepflegten CRM-Systems (Customer Relationship Management-Systems) mit stets aktuellen Kontaktdaten, kann die Effektivität der Kommunikation erheblich steigern.
4. Nicht nur für die Verprobung der tatsächlichen Transformation, sondern auch für die Verprobung der Kommunikationsentwürfe hat sich die Etablierung von repräsentativen Pilotkunden bewährt. Die geplante Kommunikation wird dabei den Pilotkunden vorab in der Entwurfsfassung zur Verfügung gestellt mit der Bitte um entsprechendes Feedback. Unklare Passagen können anschließend angepasst und notwendige Zusatzinformationen hinzugefügt werden. Als Zusatzinstrument können FAQ-Listen (Frequently Asked Questions) dabei helfen, wichtige Inhalte und Erwartungen tiefergehend zu erläutern. 
5. Eine frühe und offene Einbeziehung aller relevanten Abteilungen und Gruppen in die Kommunikation über anstehende Änderungen schafft ein transparentes Umfeld und einen reibungslosen Übergang. Dabei sind insbesondere die Chancen aus der Transformation für jeden Einzelnen (z. B. Weiterbildungsmöglichkeiten) und der Beitrag zum zukünftigen Erfolg der Bank hervorzuheben. Falls relevant, ist auch die Personalabteilung entsprechend in die Kommunikationsaktivitäten einzubinden, um einen reibungslosen Gesamtablauf zu gewährleisten.

Fazit

Ein strategischer Kommunikationsansatz stellt nicht nur einen Aspekt einer erfolgreichen ZV-Transformation dar – er ist der Grundstein zur Sicherstellung einer reibungslosen Implementierung und zur Aufrechterhaltung von Vertrauen, Stabilität und einem positiven Ruf in der Branche. Durch das proaktive Aufnehmen von Kommunikationsherausforderungen und die Anwendung bewährter Praktiken können Banken nahtlose Transformationen erreichen, die den Bedürfnissen und Bedenken aller Beteiligten gerecht werden.
Capco verfügt über umfassende Erfahrung im Aufsetzen sowie der Durchführung von Kommunikationskonzepten in ZV-Transformationen. Dies schließt neben der vorbereitenden ebenfalls die anlassbezogene Kommunikation im Fall von Rückfragen seitens unterschiedlicher Kundengruppen mit ein.

* Diversity gehört zu den Kernwerten von Capco. Um Texte für sie so kurz wie möglich zu halten, lesen sie an einigen Stellen nur die männliche Form, gemeint sind jedoch ausdrücklich sämtliche Geschlechter.